Przychodzi analityk do lekarza, czyli co i jak badamy przed wdrożeniem systemu

Tym razem będzie kilka słów o technikach analizy, podejściu, narzędziach i o tym co wspólnego analityk ma z lekarzem.

Kiedy przychodzimy do organizacji, która zamówiła nasze usługi, przed nami jest jeden główny, podstawowy cel, bez którego dalsza praca nie ma większego sensu –  ZROZUMIEĆ. Nie jest to prosta sprawa, ogromny szum informacyjny, mnogość perspektyw i różna jakość opisu nie jest naszym sprzymierzeńcem. Klient często opowiada o tym, co widzi i co sprawia mu kłopot w codziennej pracy, często 80% czasu poświęcając na jeden przypadek, który zapadł mu w pamięć i oczekują, że my też na tym się skupimy, podczas gdy motywacja biznesowa całego wdrożenia ma ciężar w zupełnie innym miejscu.

Czy analityk powinien wierzyć w to co usłyszy od użytkownika? Mniej więcej tak, jak lekarz w to, co słyszy od pacjenta –  powinien uważnie słuchać i zadawać kolejne pytania, zlecić badania, tak żeby z największym prawdopodobieństwem wskazać przyczynę problemu, tych analogii jest więcej ale o tym później J. Wspomniana już motywacja biznesowa jest pierwszym, kluczowym punktem naszej analizy. Zanim firma zacznie swoją przygodę na tak zwanym rynku, zanim jeszcze zostanie zarejestrowana w urzędach i pojawią się pierwsi Klienci, powstaje wizja i cel.  To wizja i cel modeluje strategie biznesową, przykładem niech będzie Facebook, Uber czy Microsoft, na którego stronie przeczytamy :

„Firma Microsoft pomaga ludziom i firmom na całym świecie realizować w pełni swój potencjał. To nasza misja. Wszystko, co robimy, jest odbiciem tej misji oraz wartości, dzięki którym ich realizowanie jest możliwe”.

Tak więc kluczem do ZROZUMIENIA firmy jest zrozumienie jej motywacji w każdym aspekcie działalności. Warto więc zaprzyjaźnić się z  BMM (Business Motivation Model) jest to ustandaryzowana notacja, która pomoże nam w sposób graficzny przedstawić motywację biznesową badanej firmy, a co za tym idzie ułatwi Nam jej zrozumienie.  Celem BMM jest przedstawienie wymagań biznesowych w różnych wymiarach:

1. Ends
2. Means
3. Directives
4. Influencers
5. Assessment

Trudno tu opisać wszystkie wartości, jakie BMM może wnieść do Naszej analizy, dlatego poniżej linki, które być może będą pomocne do pogłębienia wiedzy w tym aspekcie 🙂

http://www.omg.org/spec/BMM/1.1/PDF/

http://www.businessrulesgroup.org/

Rozumiemy Firmę –  czas na procesy!

O procesach już trochę było, tym razem kilka słów o tym, jak najlepiej  –  w mojej ocenie – podejść do ich analizy. Ja w codziennej pracy korzystam z notacji BPMN 2.0, jest to notacja, która powstała właśnie po to, żeby ułatwić i ustandaryzować pracę analityka. Ogromną wartością jest fakt, że nawet osoby, które nigdy wcześniej nie słyszały o BPMN, w krótkim czasie potrafią „ czytać” proste diagramy. Dlatego podczas spotkań z klientami, na których rysujemy procesy, staram się, żeby były one proste i zrozumiałe dla wszystkich uczestników i interesariuszy spotkania. Diagramy, które rozumie tylko  analityk, będący ich twórcą, nie będą przydatne w projekcie J . BPMN 2.0 pozwala nam określić zdarzenia początkowe i końcowe w danym procesie, oraz pośrednie. Pokazuje przepływ sekwencji w ramach procesu, w łatwy sposób też za pomocą bramek decyzyjnych możemy zamodelować przepływ procesu w zależności od podejmowanych decyzji. Możemy też pokazać przepływ komunikatów np. pomiędzy dwoma systemami dziedzinowymi. Daje możliwość „narysowania” procesu zarówno w ujęciu poglądowym/ogólnym, jak też w tym najbardziej szczegółowym –  wykonywalnym, gdzie określimy repozytoria danych jak też przepływ obiektów. Przykład procesu w notacji  BPMN (źródło http://cezarywalenciuk.pl/blog/programing/post/bpmn-modelowanie-procesow-biznesowych-studencki-poczatek):

Użycie BPMN do opisania procesów w firmie nie tylko przyspiesza prace, ale przede wszystkim ułatwia spójne i całościowe spojrzenie na biznes.  Tu zawsze jednak powstaje małe zamieszanie, czy rysujemy stan AS IS czy jednak  TO BE ? Co do zasady, żebyśmy mogli opowiedzieć komuś jak zmieni się „jego świat”, powinniśmy dowiedzieć się jak wygląda obecnie, jednak większość firm z uwagi na oszczędności  nie ma rozrysowanych procesów AS IS, podejmuje pewne decyzje „ intuicyjnie”, bez pełnego obrazu stanu obecnego, a co za tym idzie bez wiedzy o przyczynach i skutkach. Wytworzenie i utrzymanie widoku procesów w organizacji jest kosztowne. Często zdarza się, że przed spotkaniem otrzymuje diagramy opisujące procesy w organizacji, a na samym spotkaniu okazuje się że stworzone 2 lata temu diagramy są mocno nie aktualne, i możemy się jedynie nimi sugerować, jednak nie przedstawiają one stanu obecnego w stopniu, jakiego od nich oczekujemy. Idealną sytuacją jest, kiedy na spotkaniu mamy osoby odpowiadające za konkretne obszary, i dodatkowo są to osoby decyzyjne.  Sytuacja, w której na spotkanie z analitykiem przychodzi 40 osób, z rozproszoną odpowiedzialnością, i pokrywającymi się kompetencjami  najczęściej powoduje, że analityk większość czasu słucha ustaleń i argumentów pomiędzy reprezentującymi organizację pracownikami, a droga do konkretnych decyzji jest w takich okolicznościach bardzo daleka.

Dlaczego pytamy – „kto to będzie robił?”

Tak więc mamy już procesy, rozumiemy organizację, pozostaje kolejne kluczowe pytanie  – kto?

To dosyć oczywiste następstwo poprzednich działań, badając motywacje biznesową, odpowiadamy sobie na pytanie „po co?”, badając procesy odpowiemy sobie na pytanie  „jak?” W kolejnym etapie musimy sobie odpowiedzieć na pytanie „kto?” oraz „dlaczego to jest ważne?”

Prosty przykład. Organizacja, która zatrudnia 1400 osób, wdraża rozwiązanie klasy CRM, przychodzi moment w którym firma musi kupić licencje, o różnych poziomach uprawnień i wskutek tego w różnej cenie. Każda firma będzie chciała ponieść optymalne koszty licencji per user.  Mając dobrze opisane procesy, możemy do nich przyporządkować licencje, jeżeli następnie przypiszemy role pracowników do procesów, powstanie nam prosta i przejrzysta matryca, dzięki której zdobędziemy wiedzę, ile i jakich licencji musimy kupić.

W mojej ocenie najlepszym narzędziem do tego są USE CASE’y  które są elementem języka UML. Diagram Przypadków użycia  – znowu posłużę się Wikipedią – graficzne przedstawienie przypadków użycia, aktorów oraz związków między nimi, występujących w danej dziedzinie przedmiotowej.

Tworząc UC musimy pamiętać że aktor to tak naprawdę pewna rola w organizacji. Oczywiście  Przypadki Użycia mają o wiele więcej zastosowań w procesie analizy, niż tylko dopasowanie licencji, nie sposób tu napisać chociażby jednego zdania o każdym możliwym, dlatego tez poniżej umieszczam linki przydatne dla zainteresowanych zgłębianiem wiedzy.

http://www.omg.org/spec/UML/

Co dalej z tym lekarzem ?

Analityk podobnie jak lekarz nie spotyka się z nami z przypadku, analogicznie do spotkania z lekarzem analityk pojawia się w organizacji z określonych powodów, można je z grubsza podzielić na dwie główne grupy:

1. W firmie jest świadomość problemów i potrzebny jest ktoś, kto z tej choroby będzie w stanie firmę wyleczyć.
2. Firma działa „ zdrowo”, ale pojawia się potrzeba sprawdzenia czy może działać lepiej/optymalniej – czyli profilaktyka.

I tak, jak w przypadku wizyty u lekarza, może się okazać, że potrzebne są dodatkowe badania, a czasami tylko krótki wywiad, kluczowe jest postawienie właściwej diagnozy, dzięki czemu będziemy w stanie zlecić odpowiednie „ leczenie”. Na koniec raz jeszcze wspomnę, że nie warto oszczędzać na analizie tak samo, jak na zdrowiu, to trochę tak gdybyśmy oczekiwali od lekarza że ma nas szybko i zbadać i nie zlecać dodatkowych badań żeby oszczędzić nam kosztów, czy takie leczenie będzie skuteczne? Możliwe że tak, ale prawdopodobieństwo błędu i złej diagnozy rośnie wielokrotnie bardziej, a żadna apteka nie odda nam pieniędzy za źle przypisane leki 🙂

‍